השמת בכירים בראי המחר

הוא נאלץ להתמודד עם שלוש חזיתות:

האחת- ועד עובדים, שלמרות העובדה שהסכמי השכר מולו כבר הועלו ב- 20% הוא המשיך לאיים בחוסר שביעות רצון. אם להיות מפורשת יותר: מדובר באווירה עכורה במפעל, המלווה בצעקות עד קללות יומיומיות, המופנות ישירות כלפי המנכ"ל.
השנייה- מנהל בכיר בעמדת מפתח, כ- 30 שנה בתפקידו, שכדרך קבע מביע מירמור רב, צועק ומתנגד לכל דבר בכל נושא (כבר מזמן הייתם מפטרים אותו, לא?) אך מקורב מאוד לבעלי המניות ובעל כוח פוליטי רב.
השלישית- פעילות של יזמות עסקית של מוצר חדש (הקשור באופן עקיף בלבד לפעילות החברה) ומנוהלת על ידי צוות מצומצם שהיתה עשויה אולי להיות ה"פרה החולבת" הבאה של החברה אלמלא 2 עובדות "שוליות":
1.הפרויקט הנ"ל כבר שאב מעל 1,000,000.00 ₪ הוצאות בשנים האחרונות ללא כל לוח זמנים ברור לסיום (אם בכלל, וזאת עוד לפני הצורך להעבירו תהליך ממושך של תקינה בינ"ל) וללא כל הבנה ברורה האם קיים לו צורך אמיתי בשוק.
2. מי שעומד בראש הצוות הינו אדם שמסרב לשתף ו/או לדווח על כל פעילות שהיא המתבצעת על ידו בכל נושא שהוא כאילו היה זה עסק פרטי שלו עצמו וכל זאת בלי להזכיר את הצורך התדיר שלו לנסוע לחו"ל ללא צורך (מבחינתו) לדווח על מטרות הנסיעה או על מהותה. ישנה ציפייה תובענית מצידו שהחברה תממן את הוצאותיו הנדרשות ללא כל צורך לדווח למנכ"ל החברה אילו הוצאות הוא נדרש לאשר. והנה המילכוד: בלעדיו, אף אחד לא ממש יודע באיזה שלב המוצר, מי הם קבלני המשנה, מי הם הלקוחות עמם הוא נפגש עד עתה וכו' וכו'.
והחזית הרביעית? הקלה מכולן, לטעמו של המנכ"ל הנכנס: להביא הכנסות לפעילות הליבה של החברה ולגרום לה להרוויח. זה האתגר הכי פחות קשה מבחינתו, במקרה זה. הבעייה היחידה היא שלאור החזיתות האחרות פשוט לא נשאר לו זמן….

מעט מאוד מנהלים בכירים יכולים להתמודד עם סיטואציה כה מורכבת בהצלחה כה רבה כפי שעשה דניאל. האמת צריכה להאמר: הוא לא נחשף למלוא המורכבות הקיימת בארגון בתהליך הגיוס שנעשה מולו כך שכאשר החליט 'לקחת' את התפקיד לא ממש הבין למה הוא נכנס אך בזכות העובדה שהוא ניחן בכמה "תכונות רכות" (Soft skills) ספציפיות ההכרחיות כדי לנהל נכון את ההתמודדות בסיטואציה הארגונית הספציפית הזו הוא הצליח לפתור את מירב הבעיות תוך שלושה עד ארבעה חודשים.

לפני הכל, דניאל ניחן בסבלנות של ברזל: הוא לא מקבל החלטות מתוך אמוציות אלא מתוך הסתכלות אמיתית ועניינית ולטווח ארוך לגבי התועלת שתצמח לו מכל החלטה שיקבל או מכל בעל תפקיד במערכת. הוא מסרב להכנע לאגו בהחלטות הפרסונאליות שהוא מקבל ויש לאמר שזה בהחלט לא דבר שבשגרה בקרב מנהלים בכירים ובקרב אנשים בכלל.
כיצד פעל דניאל כדי לפתור את הבעיות?
כדי לפתור את הבעיה מול הועד הוא שכר את שירותו של איש מקצוע חיצוני ואף עירב את נציג ההסתדרות. הם ערכו בדיקה מקיפה מטעמם ובחנו את שינויי השכר שנעשו שנה קודם לכן באופן אובייקטיבי. המסקנה היתה כי הסכמי השכר הועלו הרבה מעבר לממוצע המקובל במקרים אלו וכך נוצר מצב שבו נציג ההסתדרות עצמו פנה לוועד העובדים ו"נזף" בו על דרישותיו. אחד מראשי הוועד, שלא הפסיק במסעות ההשמצה שלו גם לאחר מסקנות אלו קיבל זימון לשימוע ולאחר מכן פוטר. בחזית הזו השתרר שקט. לפעמים "למען יראו וייראו" באמת עובד.

בהתנהלותו מול החזית השנייה המנהל הבכיר, הבין דניאל שאותו מנהל בכיר מחזיק בידיו ידע רב ומשמעותי של שנים ולכן החליט להשאירו לצידו מטעמים אלו. הוא החליט לנהל איתו דיאלוג ענייני לחלוטין בכל נושא, גם אם הדבר גוזל ממנו משאבי זמן גדולים יותר. מדהים לדמיין זאת אך דניאל כאילו לא שומע את הצעקות של אותו מנהל, כאילו הצליח לנטרל לגמרי את הטונציה והוא נוהג בו בשלוות נפש אמיתית. כך, קונפליקטים עדיין ממשיכים להווצר, במיוחד כשאותו מנהל בכיר לא אוהב החלטות מסוימות שדניאל מקבל כמנכ"ל, ואותו מנהל אף ממשיך לצעוק כדרך קבע (זה בעצם, האופן, שבו הוא מדבר) אך דניאל דבק בהחלטותיו כמנכ"ל החברה תוך שהוא מנסה לרתום את אותו המנהל לראציונל שמאחורי החלטות אלו. בחלק מן המקרים הוא מצליח לגייסו בהסכמה ובחלקם לא אך דבר אחד ברור גם לאותו מנהל: אין ספק שדניאל יוצר סביבו סמכותיות טבעית שהיא מעבר ל"טייטל" שלו כמנכ"ל החברה.

ובחזית השלישית: דניאל הבין שהוא חייב לפרק כמה שיותר מהר את מיצבור הכוח של אותו ראש צוות. התחושה היתה שבלעדיו אין, למעשה, כלום אבל גם איתו- אף אחד בעצם לא יודע מה קורה. דבר ראשון, דניאל 'סגר את הברז' הבלתי מוגבל מבחינה תקציבית ודרש דיווח פרטני על כל הוצאה ובמקביל הוא מיהר לגייס איש מקצוע 'משופשף' בתחום הרלבנטי כדי שיצטרף לצוות ויתחיל ללמוד ולאסוף אינפורמציה על המוצר עצמו. כך, יוכל לתת הערכה מקצועית אובייקטיבית על השלב בו נמצא המוצר, על חוזקותיו ועל חולשותיו כדי שניתן יהיה לעשות הערכת מצב עסקית אובייקטיבית. במהלך כניסתו של אותו איש טכנולוגיה לתפקיד החליט ראש הצוות שהוא מתפטר. הוא הרגיש שהקרקע- כפי שהכיר אותה עד כה, נשמטת תחת רגליו. כבר לא ניתן היה לעשות ככל העולה על רוחו, המניפולציות כבר לא עבדו וזה לא התאים לו…

זה אולי נראה מתבקש אך תקופה ארוכה מאוד מנכ"לים קודמים לא העזו להתנגד לאותו ראש צוות מתוך החשש שהוא יקום וילך והחברה תישאר ללא כלום. אחד מאותם מנכ"לים אף פוטר בעצמו כשניסה לנהל מלחמה מול אותו ראש צוות. אותו ראש צוות גייס אליו תמיכה וכך היה לו גם כוח פוליטי. דניאל, שאינו מתנהל מתוך פחד בהחלטותיו הבין שמהסיטואציה הנוכחית אין לו מה להפסיד. הוא לא חשש להוביל מהלך, גם תוך לקיחת הסיכון שתוצאותיו תהיינה 'הליכה שלו עצמו הביתה', אלא שהמהלך הסתיים לטובתו שלו. למה, בניגוד למנכ"ל הקודם, במקרה של דניאל זה הסתיים לטובתו? כיוון שהוא ניהל את כל המהלך באופן שונה מאותו מנכ"ל שפוטר והרי לכם עוד הוכחה שישנה חשיבות ומשמעות עצומה לדרכים בהן אנו בוחרים לפעול.

תוך שהוא מוביל את כל המהלכים האלה בחזיתות השונות דניאל נדרש גם לניהול השוטף של החברה.

ועוד לא דיברנו על העמידות והחוסן הנפשי הנדרשים בהובלת מהלכים מורכבים כגון אלו ובכל כך הרבה חזיתות במקביל.

אין ספק, שדניאל הוא האדם הנכון במקום הנכון ואם להיות יותר קונקרטית זו בדיוק הדוגמא (אולי לא בדיוק ה"קלאסית"…) למה תהליך השמה של מנהלים בכירים בארגונים הוא קריטי. רק כשנכנסים לרזולוציות כל כך גבוהות בהבנת צרכי הארגון והתפקיד הנדרש ורק כשמבינים באופן מעמיק מי הוא המועמד העומד מולך, ניתן לעשות חיבורים מוצלחים עם סיכויי הצלחה גבוהים.

וגם אם ברוב הארגונים הסיטואציות הן לא עד כדי כך מורכבות, עוד לא נתקלתי בתפקיד בכיר שהיה "קל" לגייס. תמיד ישנה מורכבות מסוימת שמציגים- יו"ר הדירקטוריון או המנכ"ל. תמיד יש את ה"משהו" הזה שגורם  למורכבות מסוימת ברבדים מסוימים, וזאת מעבר לאתגר הגלובאלי העומד בפני כל מנהל בכיר באשר הוא, של הובלת הארגון להצלחה עסקית בעולם העסקי המורכב של המאה ה-21.

אין ספק שכיום צריך לנהל את תהליכי ההשמה והגיוס באופן אחר ממה שניהלנו אותם לפני 10 או 20 שנה.

דניאל מתמצת את הדברים בהומור ובפשטות כשהוא חוזר ואומר לי, בכל פעם שאנו משוחחים: "ממש לא משעמם אצלי".

Share

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. (*) שדות חובה מסומנים

articles_heb